ZARA专题研讨

毛线1

解读H＆M 8 u; C3 u# A; M! P
　　H＆M共有260多家原资料供应商，保障了稳固、廉价，有20多家比较大型的工厂设在西班牙。大型工厂有特点，这是绝对的，属于资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。 ; g( j# v; n  _" h& ?
　　资本密集做什么呢？只做染色以及裁剪，其他统统不做。好比今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，而后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。400间小工厂负责大量繁缛的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，保证专业化水平。所有的劳动密集型的工序全部外派，以机器取代人手，其余的交给小工厂。大工厂除了人力密集的缝纫工作外，50％衣服由自有的20多家工厂生产，保证快速。
裁剪好的衣服怎么样送到400间加工厂呢？地下传送带有20公里，400间工厂地下传送带全体加在一起，依照材料显示是200公里。 这是极快的速度，从20间工厂裁剪好衣服迅速调配到小工厂进行缝制。为了速度能够说不计成本。 而大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具作分类，每小时候类超过6万件衣服。这个过错机遇是0.5％。 - Z* o! l7 s* z
　　这就是速度。极具效力的物流系统，使得时装周期得以缩短。
解读物流
Inditex80％是在欧洲生产的，可以快速送到欧洲市场，这是其首先要斟酌的问题，其他的根本款式可以从亚洲运过来，叫舍远取近。
ZARA只有15％的服装是预先订购的，75％的企业就近生产，用卡车运到，2天保证运到。 6 T+ A( d  _0 X9 R
　　日本和美国服装大品牌的物流不用轮船，全部用飞机运输，不惜工本，日新月异，非常快。 " i* M6 @4 Z9 p8 L+ J
　　运送模式中的物流中心，我们跟踪了一下。一个在中美洲，为什么？我们以为，是配合南半球的季节差别，把存品存起来，季节转变了，ZARA最先拥有商店。西班牙也有一个，投资了1亿欧元，装备应用率超过50％，零售每间分点每星期落单两次。各分点的经理根据实际情况制订存货。存货的机会小，打折的机会也小了。 / n7 s6 B0 s3 g$ H4 `! X
　　以H＆M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的两倍。ZARA在最时兴的地方开分店，他在别的地方开分店，每年消费者平均光顾次数是17次，而行业平均3到4次。凭这一点就敢开店，因为保持了款多量少的准则，增加了花费者的新鲜感。 ) g% a. N3 d: C4 ]0 a+ N
则采用款少量多达到规模经济的思维。两者的销售额和销售成本没有范围经济，旁边的缺口不直接变大，反而是ZARA的款多量少思维能够敏捷达到。
这是非常有意思的个性，在从前的教科书没有见过。没有想到款多量少，由于销售好，一样可以达到规模经济。
□解读工序流程 5 y; v  L% X. R, F: P2 c; B3 F2 {
　　高度整合系统是最令人担忧的。服装业也好，汽车也好，工序流程最差。
良多工厂有工序流程，问题是没有得到严格执行。每个店铺的电子手账，最重要的目的是立即把资讯传回总部，在总部立刻传给设计师，设计师又迅速将信息反应出来。总体目的是快！
货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产全部流程14天。根据这个资料和前导时间，ZARA占了绝对的优势，只有两个星期。按照这个数据来讲，GAP第一名。
从设计到生产商，中心货舱、地方分流中心到地方销售都是一条龙，他们的系统叫信息通讯技术（ICT）征询联系系统，成功把每一个流程之间的时间紧缩了。终端商店逐日的销售通过记载传到ICT平台，因为全权拥有分店，资料传来当前送到采购部，根据数据生产个别款式，再运往商店发售。
其中，沟通很重要，各部门可以分享分店的款式应用销售记录，征集客人爱好以作出准确预测；采购部门预先计划生产；物流部分将货品及时送往目的地。 ( q. c+ U9 Y2 K( e0 [! w% J
　　ICT系统如何高度整合供应链？首先谈设计，销售数据送到ICT平台，设计师及时失掉资讯，电脑快速绘图。生产部管理生产厂商，又能减少时间。GAP在2002年有900个生产商；2003年750个生产商；2004年生产商700个，相似的思维如果记忆力不错，Inditex也是开始缓缓仿效的。生产商的数字减少了，生产部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。
□解读成本控制
光减少时间不行，H＆M和ZARA成本问题怎么解决？两者都十分注重成本。LG和三星为什么资本回报率很高，主要的一点是成本节制得好，才达到规模经济。两家公司都是产量少、款式多，增加购物愿望，使得去货快。
而了解销售成本，先看Inditex，宣传成本只占销售额的0.3％，远远低于行业均匀的3％到4％，而且他们不起用星级设计师，不采用昂贵的传统的宣传策略。这不是废弃沟通，而是增加顾客的反馈渠道，包含用E－mail与顾客接洽，都是低成本的宣扬和沟通策略。
为什么要和西班牙以及葡萄牙的小工厂签约？因为小厂有利于成本控制。这些工厂聘任的人大多是母亲、祖母，还有农夫小女孩，这些人生涯在乡村，按照西班牙的物价水平，平均每个产业工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工厂是500美元。
成本压缩程度可以达到操作系统的挑选。Inditex用unix系统，这是最低的，比windows低。再考核数据信息系统费用，占主用度0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是没有系统，而是这方面的开销很低。
设计传送到工厂后,做出模型.盘算机决定如何剪切最节俭布料.2 s6 d;

　　时尚最大的特色就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的见解，而时装最动听处恰是紧随时尚。当电影或电视媒体中涌现新的流行元素，ZARA只需几天的时间就可以实现对歌星的打扮或顶级服装巨匠创意作品的模拟。从流行趋势的辨认到将逢迎流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只要两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。ZARA与顾客寻求时尚的心态坚持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来感动顾客。  
小批量――“饥饿”疗法的实行 6 r3 w9 v. M' @2 p  n, }8 G9 A2 c
　　与其他服装零售商比拟，ZARA每一款服装的生产数量都无比小，这就人为地发明了一种稀缺。越是不轻易得到的，就越能激发人的购买欲望。ZARA执行永远“缺货”的策略，对统一种款式的服装，零售店的库存个别只有几件，或者由于你的一时迟疑，从而错失了终极拥有它的机会，因为你来日看到的兴许是摆放一新的货架。这最初的烦恼，换来的是顾客再次光顾时武断的购置速度。  [) q, _' R6 S" l8 h& K
多款式――让审美不再“疲劳” ' w: M' T6 a" a1 r) E0 y
/ W:ZARA并不讲究每种款式生产更多的数量，而是重视款式的多样性。ZARA每年生产的服装款式超过12,000种,比起它的很多竞争对手，ZARA能在风行时装上供给更多的取舍。ZARA商店每周供货两次，由于很少有对售完款式的再定购，商店每隔3－4天架上货品会全部更新，总能给人以新颖感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的抉择，培养了ZARA对顾客的奇特吸引力,从而大大增长了顾客对ZARA的偏好与虔诚度。  
    在如此短的前导时间内完成“小批量、多款式”的服装生产，对大多数企业而言几乎是“天方夜潭”，但ZARA却做到了，并构成了其独特的商业模式。以信息和通信技巧为核心的IT系统是ZARA独特的商业模式得以实现的关键。  
:信息收集的及时化
    ZARA的资讯起源于大批散布在酒吧、秀场等时尚场合的时尚察看员，他们收集最新的时尚信息，及时向总部汇报；同时ZARA专卖店也会及时反馈当日的销售讲演及顾客需要的相干信息。对于时尚潮流趋势及顾客看法的各种信息天天源源一直地从世界各地进入ZARA总部的数据库。设计师们可以一边核查当天的发货数量和每天的销售数量，一边应用新信息来发生新的主意以及改良现有的服装款式。通过拜访数据库中的实时信息，设计师与生产、经营团队一起决议，一个详细的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价。
　  服装信息的标准化 . x) d+ J  z( z' Y2 N8 {
    对一个典范的服装零售商来讲，不同的或不完整的尺寸规格，不同产品的有效信息通常须要几个星期，能力被增加到他们的产品设计和同意程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、尺度化的，这使得ZARA能快速、准确地筹备设计，对裁剪给出清楚的生产指令。ZARA的裁剪系统也是在数字化信息系统的干涉下完成的，精确而快捷。
库存管理的清晰化
应用信息管理系统的潜在优势
    一、大大进步企业的市场应变才能" T: L! ~# W
　　产品开发速度加快，开发周期缩短，企业不断推出新产品更好地应答快速变化的市场需求，实现对市场的快速反映；企业及时制定营销规划，并部署领导生产，缩短了交货期。利用信息化管理后，特殊是ERP系统后，企业在生产过程中的管理程度得以提高，如生产打算支配更加公道，生产的调度更加机动，对生产进度可以进行及时的跟踪与把持，同时，也加快了决议速度。 1 d+ c. Y: {, n; H7 N5 H; C
- a5二、有效降低企业的资金占用
T* 　　运用库存的信息化管理能够对企业原料、成品、半制品等进行迷信的管理，使企业库存保持在一个合理的水平，减少库存资金的占用。 / c. _' I7 P% z'  三、全面提高产品德量、降低生产成本 # e/ _) R6 P$ E% h
　　因为采取了信息化管理，企业可能对出产过程进行有效的跟踪和监控，从而及时懂得产品在生产进程中的质量状态，信息体系可以对生产中呈现的质量问题进行报警、反馈跟及时的处置，并使治理思维通过系统得以贯彻履行，从而保障了产品的品质，下降了本钱。
    出色的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装潢品以及设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计服装，而不用去订购原料再等候它的到来。 ; H( v: z% T3 P
ZARA的运输中心每周经手260万件衣服.每个ZARA的专卖店一周要进两次货
ZARA的领有者-西班牙零售商INDITEX在疾速时尚上堪称先锋.大多数零售商要好几个月才干把新产品推上市场,ZARA只有两个礼拜.ZARA的策略是并不引导时尚潮流,但紧跟潮流.它从大巷上,片子里,和其余名牌古装秀里汲取灵感,更新本人的产品.
ZARA：凭什么让企业“快”起来
    有名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠立异，而是靠快速反应。”其中不丢脸出，对市场的“快速反应能力”将成为权衡古代化企业核心竞争力的症结。而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的明显特点，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应敏锐”，才能在日趋剧烈的市场竞争中破稳脚跟。因而，如何打破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、生产制造、产品销售等环节有机和谐，树立起高效而完全的供应链体系、共享信息网络的有效资源，实现“以销定产、以产定购”的快速反应机制将是我国服装企业在发展过程中需要面对的严格课题。& q/ `1 w. N- }  l; J6 m
聚焦ZARA――信息时期的“向阳” $ o: Y/ N* ~$ u" u+ Z
　　来自西班牙的世界著名服装品牌ZARA以“快速反应”著称于流行服饰业界，其成功的运作模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教养个案。《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评估ZARA为“时装行业的斯沃琪腕表”。 ) z; D: a  @6 k% Q: u2 P$ Q
　　ZARA凭借其另人咋舌的快速反应能力在激烈的市场竞争中博得了成功，在欧洲27个国家及全世界55个国家和地域建立了2200家女性服饰连锁店。在2004年度全球营业收入达到46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要杰出。 # U5 s- X5 a* E) {! T7 M) t Q
　　“高速度、小批量、多款式”形成ZARA不同凡响的生产方法，ZARA最胜利的处所在于：把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装零售商由于生产周期长而不能依据节令的变更随时改变设计或增添新的格式，而ZARA因为其倏地的生产方式可以随时调换产品的数目、设计、面料、颜色，其速度与二十多岁的年轻人转变情意的速度一样快。  
高速度――紧随“时尚”的脉动 & b3 z- a) E0 P)
销售和反馈
   通过产品组织与设计、洽购与生产、产品配送环节的快速、有效运行，ZARA固然不是时尚的第一提倡者，却是以最快的速度把“潜能”变成事实的举动者！有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的恶梦”，因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达到了6－9个月甚至更长，所以他们都不得不尽力去预测几个月后会流行什么、销售会有多大，而正常提前期月长预测误差越大，最后成果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。' a2 b! p6 E) @# y
    ZARA的各专卖店每天把销售信息发还总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必需在划定时间前下达订单，假如错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理长短常严厉的，因为它将影响供应链上游多个环节。
    总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等新闻后，剖析断定各种产品是畅销还是滞销。如果畅销则撤消原定方案生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15％左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45－60％），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过2－3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售时节停止后，ZARA最多有不超过18％的服装不太合乎消费者口味，而行业平均水平约35％。
    如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。普通畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满意市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客指点了有些款式的衣服是不会有第二次犹豫着下次再买。销售与反馈的整体流程见图5。
销售与反馈流程
    此外，一年中ZARA也只在两个明白的时间段内进行有限的降价销售，一般是8.5折以上，而不是业内广泛采用的持续降价办法，最后平均只有6－7折。  
ZARA它完全攻破了传统服装品牌通例的运作模式，走的是一条完全不同的损坏式翻新之路，最基本的在于其高效的以品牌运作为中心的协同供给链运作系统。

　　服装企业对信息管理系统需求的增加，一方面反映出企业领导对信息化建设的意识有较大提高；另一方面，激烈的市场竞争迫使企业应用信息化提高企业的管理水平。许多企业按照“同一计划、统一标准、统一平台、统一规范”的原则，根据各自不同的特点和实际情况，应用了资源管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、客户关联管理系统（CRM）和帮助设计制造系统（CAD/CAM）等信息技术系统。一项考察表明筹划在近期应用信息管理系统的企业可占40%左右。　 8
解读服装特点 ! @1 k- S# x  t+ b
　　按照咱们的懂得，28％是潮流的衣物，需求是没有特征的，越潮流的衣服请求越短的前导时间。这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括气象、电影，都会容易改变顾客的潮流口味。 0 ]) i4 f7 _0 x% D/ T
　　服装业难以预测需求，拿数据来说，服装行业平均而言，每天贬值0.7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率就增加13％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。
    短的前导时间有什么利益？第一，减少对服装业的预测，很奇异，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少，因为猜测不了。第二，能够比拟正确捉住顾客的口味。根据1991年发表的文章，说前导时间缩短50％，预测需求的危险同样会减低50％。 4 ^+ j* {: l5 C2 y. Y
　　如果一个企业具备如斯前提，那将有多恐怖。西班牙西北部有200人的设计团队，派人到巴黎、米兰的时装秀吸取设计灵感，拥有各式各样的布料，只需一天就可以生产出样本送往工厂。从设计到完成生产只需要十天。再研讨一下到底如何缩减前导时间，需要快速的模仿、控制顾客品位的改变、专门派人记载年轻时尚的首领衣着，比方超女们。她们不是创造者，是快速的反应者。以GAP为例，设计酝酿期是2到3个月，他们做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。 # h; _5 a( M( T4 　在多数人心中，西班牙有美女、有海滩、有斗牛，还有足球，时尚两字跟西班牙似乎不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起一道“西班牙旋风”，以ZARA为代表的一批另类时尚品牌冲破传统约束，冠冕堂皇地成为时尚的领导者，其成功的秘诀就是缩短前导时间，生产速度比竞争对手简直快十倍。 4 V) X# Y/ b4 e

在西班牙,200名ZARA的时装设计师主持着公司的男女和儿童服装线.时装设计师画出新作风的设计,并且决定布料以达到最好的性价比
生产模式的整合化   i  @9 q4 Z/ J: ?1 x7 m
　ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%通过自己的工厂来完成，以保证绝对的快速。其余50%的产品ZARA外包给400家小加工厂，它们负责大量繁琐的缝制工作。而且，一个工厂只生产一种款式，这就相对保证了生产的专业化水温和异常快的速度。这400家企业其中70%在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地舆地位的方便让这些工厂能对ZARA的订单快速做出反响，尤其是异样时尚的款式。而剩下的30%则重要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基本型”产品或者当地有显明上风的产品。这也是ZARA获得成功的要害之处。　　 7 {( _8 a( P" V+ r
　　物流配送的高效化
　　ZARA的物流配送系统十散发达，大概20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送核心，该中央拥有非常成熟的主动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时达到目标地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能筛选并分检超过6万件的服装。物流中央的运输卡车根据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。在信息化手段的干预下，ZARA出货的准确率高达98.9%，而犯错率不足 0.5%。 1 c$ d9 W7 G# H
　　“速度”虽然是ZARA占据市场的宝贝，但“速度”的当面却是ZARA粗放式的高效管理与有力的IT 支持。高科技支持下的信息手段对企业突破传统商业模式的壁垒起到宏大的推进作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占领信息资源，有效地减少库存是它们取得成功的独特特征。 7 U& K2 U$ h* |/ I" c- g& R
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　　中国服装企业该从ZARA学点什么 e- X9 q# o' E
　　ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，在“国内市场国际化竞争”的今天，是否拥有“快而准”的市场应对方式，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。而在“快而准”的背地则离不开适时有效的信息化管理系统的支撑。
    目前国内大多数服装企业仍处于信息化水平较低的阶段，“快速反应能力”根本无从谈起。由于缺少适时的信息化管理手腕，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情形和库存状况，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。传统的分销体制基础上都采用手工功课，需要几地利间才能做出一张基础表格，更不必说总报表，企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。中国服装协会会长杜钰洲曾经指出：中国服装企业在提高产品质量、品位的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，要适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变本来落伍的管理思维和业务处理模式，从而真正标准企业流程，达到利润增加，而这些就要靠信息化去实现。 9 B: i0 {. A2 j
服装企业对信息管理系统的需求高涨 3 ?2 p+ r# y  i
ZARA------成本掌握
早报讯3月31日下战书，北京昆仑饭店二层多功效厅。掌声如潮，被誉为“中国服装界思惟库和最高水平实践研讨平台”的中国服装论坛上，郎咸平这位生于台湾、学于美国、居于香港的教授，开篇就抛出“这个世界上没有真正的夕阳工业，只有夕阳的思维”的观点，闯入服装界，掀起了一阵“郎旋风”。早报特派北京记者参