一个小公司老板的日常治理，盼望能让创业的友人学到货色

受伤的烟火1

7.公司里的亲戚
　　这个问题，我只有教训，没有教训。还好，老婆工作单位始终不错，世界500强，对我的小公司没什么兴致，因此公司刚成破时，我依据平时潜移默化的各类情况，决议尽量不必亲戚朋友。后来公司到必定规模时，本地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，盼望来北京发展。我这个亲戚家庭比拟艰苦，其中一个孩子由于特别情形无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相称聪慧，当时想公司正缺人，用谁不是用，因而我爽直地批准了。
　　表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年青人和老年人生涯习惯不同，搞得我妈经常找我埋怨。过了一段时间，我将其支配到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机警，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对共事吆五喝六，公司其他员工反应很大。为此我找他谈过几次，他都表现一定矫正，不过收效不大。转瞬一年从前，表弟在这个行业里已经如鱼得水，龙飞凤舞。这时，表弟找我说他在老家有几个同窗，又聪明又牢靠，愿望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
　　表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说故乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管觉察他们相互勾搭挣黑钱。表弟异常聪明，他分布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无限。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款忠告，第二次开革。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示毫不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反应表弟的小团伙在干?活，而且不但不避讳其他员工，甚至激励其他人一起干。我真的很难堪，再不论该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震动半年。
　　表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
　　亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
　　曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何看待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且盘踞高位不好管理。这时，他采用就义钱财顾全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并累赘所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一辣手问题，高！
　9.按时发工资
　　其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
　　公司在日常经营时，会经常碰到资金紧张的情况，比方月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，唱工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需即时偿还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过略微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板犒赏的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的膏火。未能及时领到工资员工可能马上就会见临生存问题。畸形情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资不要紧。
　　那么如果遇到资金缓和时该怎么办？一般情况下，做生意实事求是吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及本钱，大局部员工对公司有掌握的业务还是乐意参加的。到月底其实发不出工资，如果公司还想持续做下去，老板还是先从自己做起把私租金拿出来吧，还不够把屋子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
　　拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信赖无影无踪。考察表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最重要因素。
18.关于股份制，分红与年终奖
　　各公司搞股份制方式是不一样的。上市公司的股价怎样盘算怎么转让我也不太清楚，估量大家都得斟酌公司固定资产，流动资金，年盈利才能，无形资产，市盈率，负债率等多少方面吧。
　　我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列明白公司的固定资产，流动资金，应收敷衍，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全体公开。因为平常员工对我非常信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得费事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清晰员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红计划，双方权利责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
　　入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这或许与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事老是比较积极激动，容易只留神事情有利的一面，疏忽不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题轻易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的看法，并在不赞成见当中衡量和谐。
　　蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能鼓励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能脚踏实地地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。
　　头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人倡议，一方面公司自有资金目前足够支持日常运行，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，新闻一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我探听入股的事。
　　年终奖从前一贯是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门奉献和部门人数按比例调配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核尺度分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作事迹评定部门经理的年初奖就可以了。
　　以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到成竹在胸，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
　21.从结果管理到过程管理
　　一直以来，公司基本上采取的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司根据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研讨完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法循序渐进，比较可行，但由于目前竞争越来越剧烈，市场变更加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。
　　前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员确当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的举动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改良之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
　　他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不事实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任求实际完成情况总结并核实，对于异样现象立刻采取办法，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实施了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。
　　我一直在揣摩，是否非业务部门也可采取进程管理呢，这样公司整体反应速度将大为进步，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有详细数字硬指标考察，要想到达过程管理的要求估计比较费时费劲。
　19.关于涨工资
　　想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷声势浩大地涨工资，公司员工也不时谈论纷纭，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
　　我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增长了近万元，只不过增添的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
　　管理书上经常说：要给员工建立弘远幻想，发明发展空间，制订个人职业计划，剖析公司现状及久远规划，激励团队精力，激发员工士气。通过这些年的实际，我发现要完善做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做讲演更不是我的长项。再说光有精神力气缺少物资嘉奖管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可躲避。
　　除股东外的大部分普通员工对于公司的经营窘境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的水平，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
　　既然这个问题回避不了，就得设法解决。根据二八法令，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的重要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思惟工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的曲折。
　　公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷勤，常常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资良久没涨了，师傅们平凡工作都很辛劳，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅算计了一下，想找个时光和您一块开个会探讨一下。”
　　我一听，明确了，这李师傅暗里准做好了部门其余人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部分平均工资在同行业里已高于均匀水平。于是我答复道：
　　“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
　　“好嘞。”李师傅笑了。
　　第二天，我找了个机遇将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他独自增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的见解。他说：
　　“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工轻微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满意了。我保障好好干！”
　　下昼快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：
　　“今年公司盈利方面比较难题，可能临时无法都涨工资。由于业务量降低，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人恰当增加。你对此有什么好的提议？”
　　王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您做作会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
　　第三天放工时，会议如期举办。
　　首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅磋商了下，都感到目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作踊跃性，这错误公司也不好吗。”
　　我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的名目，估计利润会比去年少一些，生机大家战胜一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”
　　李师傅很不兴奋：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润降落是老板没本领，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
　　张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
　　会议又进行了二十分钟，基本是我说明几句，李师傅大方激动几句。忽然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”
　　“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
　　“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”
　　“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
　　一霎时，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
8.当老板和开车
　　去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全达到。回忆十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信念很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在刚才明白。
　　总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程经常一拍脑门拿来就用，过段时间发现后果不好又推倒重来，弄得公司员工莫衷一是。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践测验较为公道，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过三思而行并联合公司实际情况进行改革照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
　　现在常想，办公司和开车很像，老板就比如驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不用时刻调剂方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，省力不谄谀。同样办公司只要公司运营在可控范畴内不犯大错，政策就应稳固执行，坚持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权利集于一身，缺乏监督，制定政策更应该警惕谨严，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体系50年不变。
13.政策的制定
　　经由几年的尽力，公司终于拿到某个有名品牌在北京的署理权，我十分愉快。为实现该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工安排了义务，订好全年的销售目的。
　　三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较疏散，岂非是业务员不善于销售主打产品？销售培训没跟上？
　　偶然听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
　　下班后，我正筹备走，听到门外两个业务员在聊天.
　　甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
　　乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
　　原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
　　我检查了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时面前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，症结是这些员工并不关心，他们只关怀自己的收益，究竟人的本性是自私的（呵呵，不相符主旋律，不协调），还是公司的销售政策没定好。
　　第二天，我从新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，吹糠见米，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
　　一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有抵触。指望公司员工牺牲个人利益去玉成公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益同一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思维工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，劝导为主，梗塞为辅。一个理智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的舆论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做呈文大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪乡村履行土地承包制改造，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

16.发劳保用品
　　刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不断在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车洽购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿得手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打坏敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐步结束发劳保用品了。
　　去年春节前去一个朋友公司，正遇上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
　　我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：
　　“看咱们公司热烈吧，正发过节的货色呢。”
　　我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
　　朋友故作精深地对我说：
　　“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家眷一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
　　我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”
　　“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
　　节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
　　三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
　　我问他：“你为什么离任呀，本来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
　　他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
　　听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我心坎深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发怨言呢。
　　现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好仍是站在员工角度考虑考虑，这样才干尽量少犯初级错误。否则老觉得自己比别人聪明迟早要摔跟头。
17.财务制度之签字与凭证
　　几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马酡颜脖子粗地走到我跟前。小马说：
　　“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不否认。”
　　小丽冤屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”
　　小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”
　　小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证实我绝对没收过小马的支票。”
　　一场糊涂官司，吵得我头都大了。
　　我说：“再去财务室细心找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
　　10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
　　这件事对我触动很大，财物流程还有破绽，万一这张支票找不到，算谁的义务？真让我断定，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严厉，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，而后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计天天根据现金收据对公司现金结存进行清点。现金方面这些年从未出过错误。但对支票的管理绝对松散，普通就是由业务员交给当班出纳完事。
　　在这件事发生以后，公司立刻修正流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必需在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明白了，就很难再发生类似纠纷了。
　　总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质错落不齐，如果财务制度上有漏洞，未免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到丧失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如斯下去公司风尚越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以补充。同时，原始凭证亦极为重要，好头脑不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好能够填补这一点。财务制度及标准自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限度了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全恰是做企业和干个体户的主要差别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。惋惜当初自己比较笨拙不懂这些，也没有过来人给我指导迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。
10.学会说“不”
　　中国人好体面，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
　　我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预付部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其别人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不情愿，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司厚此薄彼，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠前提入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇异，买房可找银行