你用左脑思考，仍是用右脑思考？

啊强1

你用左脑思考，仍是用右脑思考？大有不同 你的大脑分为完全不同的两个半球，它们用不同的方式处理信息。你的左脑体系地处理信息，它以语言的情势思考，并且坚持直线性的、井井有条的工作。您的右脑则平行地处理信息，它思考的是更多精力层面的图像，“看到”往往是大局。
你左右大脑中，其中有一边往往占了主导的位置。这并不令人觉得意外，由于它符合一个家喻户晓的人类特质：有些人是左撇子，有些人则习用右手。以此类推，有些人是左脑思考者，而有些人则是右脑思考者。
你属于哪一种？
如果你是个至公司的CEO，那么你很可能是个左脑思考者。在做出决定之前，你必须在事实、数字、市场数据和消费者研讨中追求支撑。在这个终极所有都以股票价值和底限为权衡尺度的世界里，其他的方式是不可能存在的。
如果你从事营销方面的工作，你很可能是个右脑思考者。你常常凭本能做出决定，很少甚至基本没有证据支持。在这些布满创造性的规矩中，比如在市场营销中，其他的是不存在的。
语言vs.图像
另一个明显的差别：左脑思考者强烈地偏向于语言性思维方式，而右脑思考者则更爱好图像性的思维方法。当一个管理职员进行演讲的时候，他通常站在讲台的后面，读着脚本或者讲词提示机上的话（或应用上面只有文字的PowerPoint幻灯片）。而当一个营销人员演讲的时候，他通常站在屏幕的前面，用大批的图片来帮助报告。
因为语言思维导向的原因，左脑思考者通常十分健谈。比如销售人员，非常擅长交流，但不擅处置文书工作或者他们工作中需要波及写作的部门。
右脑思考者通常善于写作。因为相较语言思维，把文字排到页面上更濒临于图像思维的挑衅。好比书信和电子邮件，右脑思考者通常会让每一行的文字都包括一个完全的思惟。
我见过许多身处“广告狂人/Mad Men(著名的美剧)”时代的创意名人，他们在日常交谈中极其不擅言辞，这让我非常惊奇。尤其是大卫?奥格威/David Ogilvy。正如肯?罗曼Ken Roman在他的《麦迪逊大道之王/The King of Madison Avenue》中写的一样，“谈话时，如果他同意，他就拍板。如果他不赞成，他不会表现什么。但是当他回到办公室并撰写一份备忘录的时候，往往言辞剧烈甚至狠毒。他的文笔凶悍，而他自己给人的感觉却有些趋于脆弱。”
管理者vs.企业家
在美国，大多数管理者是语言思维方式为主的左脑思考者。为什么会这样呢？因为在企业世界里，员工向上爬的重要准则是：如果您不是靠升职爬上去，那你必定是被选中的。
管理就像是政治。你的共事断定他们为谁工作。左脑思考者是个外向，特殊擅长与人交谈的家伙。右脑思考者则是个内向，完全超然于办公室政治之外的家伙。跟着企业发展得越来越大，他们的上层员工简直完整是左脑思考者。成果，翻新者（大局部是右脑思考者）往往会分开企业或者被开革。
在经济范畴中，救命这种情况的是企业家，如比尔?盖茨/Bill Gates，史蒂夫?乔布斯/Steve Jobs，迈克尔?戴尔/Michael Dell，赫伯?凯莱赫/Herb Kelleher(Kelleher是西南航空Southwest Airline的独特开创人，前CEO和董事会主席)和其余的很多人。企业家总是右脑思考者，他们通常也是无比好的营销思维家。
以史蒂夫?乔布斯为例，他一度被苹果辞退。乔布斯是一个典范的右脑思考者，非常寻求产品的外观，鄙弃消费者的意见。“史蒂夫从不做市场调研。”危险投资资本家和前苹果员工川崎盖/Guy Kawasaki说“市场研究对史蒂夫来说，就是右半球与左半球的交换。”
“人们通常不知道自己想要的是什么。”乔布斯曾经说过“直到你拿给他们看。”
再问一次，你属于哪种人？固然可能平衡地运作你的左右脑听起来也不错，但事实上这不太可能。
双手均衡者vs. 双脑平衡者
能平衡运用左右手的人极为常见。这种人中的大多数（比方左右手都能打的棒球球员）实在是左撇子，经由大量的努力训练之后，磨难出自己的右手技能，反之亦然。
能平衡运用左右半脑的人同样也极为难得。虽然你能够学习使用你的大脑中不太喜欢的那一半，但是让他们平衡的运作几乎是不可能的。这从你诞生的时候就决定了，你将不得不作为一个左脑思考者或者右脑思考者生活下去。
每个人都知道自己擅长左手或右手，但大多数人不知道自己擅长用大脑的哪一边进行思考。
确信vs.不确信
合乎逻辑的，左脑思考者通常对本人猜测未来的能力充斥信念。你是否知道，例如，所有的印刷媒体，包含广告时期，将在短短八年内统统过时？这是微软CEO史蒂夫?鲍尔默/Steve Ballmer在2007年的预言。
“在10年内，所有我们认为属于媒体的消费，无论是平面，电视或互联网，都将被移交给IP，都将被数字化。”鲍尔默先生表示：“一切都将被数字化。所有你阅读的东西，你都将在屏幕上浏览它们。”
就我所知，播送使报纸和杂志过时。电视则使广播过期。当初互联网会使所有的货色过时吗？让我们刮目相待。
这种确信是左脑思考者的标记，但是右脑思考者就没那么确定。
我不是倡议右脑思考者把美国的企业都给接收了。然而坦白地说，企业须要两种人才：逻辑才能跟剖析能力强的左脑思考者来治理企业；凭借直觉、看问题更加整体的右脑思考者来发明新的主意和概念，以确保企业将来的胜利。
这象征着企业董事会的成员组成需要更加多样话――不仅只是性别和种族多样化，还要在左脑思考者和右脑思考者中到达一个更好的平衡。
客观事实vs.主观认识
管理其实是对事实问题的分析。管理的目标是把问题彻底弄明白。简而言之，管理面对的是客观事实。
营销则多少乎完全凭借主观认识。营销人关怀的并不是事实的情形，而是消费者的脑里在想什么，这可能相符事实，也可能不吻合。因为消费者的观念十分难以控制，营销人必需凭借直觉，更加全面地思考问题。
管理者也知道主观认识的存在，当然。问题在于他们以为主观认识是一面镜子。它只是反应了事实。只有事实改变，主观认识也随之改变。
营销人不批准这个观点。改变事实很简略。但是转变主观意识是这个宇宙中最艰苦的事件之一。
“这毫无疑难是准确的一步。”某个总裁在他推出可能使他的公司大获成功或者大受丧失的新产品之前说。这位总裁叫罗伯托?戈伊苏埃塔/Roberto Goizueta，可口可乐的前任CEO，他自负地预言了新可口可乐/New Coke的成功。
怎么可能会输？可口可乐公司对十九万消费者进行了口味测试，最后证实新可口可乐的滋味优于本来的配方。岂非更好的产品不是更应该赢得市场吗？
美国企业的董事们对于这个问题广泛的答复是：“是的，当然。这就是为什么我们比我们的竞争对手多花了数百万美元。在我们可以确定一个明白的竞争上风之前，我们不会推出新的产品。”
这就是在管理界工作的事实。这也是绝大多数超市里和药店里的新产品不断彻底失败的起因。
履行vs.策略
“在现实生涯中，策略其实是异常简单的。”杰克?韦尔奇/Jack Welch写道。“你抉择一个总方向，然后拼命执行。”
大多数的管理型出版物也致力于执行。《财富》杂志曾报道说：“百分之九十的组织只管有精心策划的策略，但确总是未能执行。”
但是，如果他们不执行他们的策略，如何肯定那些策略是“精心谋划”的呢？
营销人如何和那些CEO共事？他们不必须通过一辈子的营销工作才干累积的教训，但他们却有权做出营销策略决议，这并不轻易。
“不错的主张，但我会按我自己的方式做。”某个典型的CEO说道，“我盼望我们的营销团队为执行我们的新策略努力工作。”
常识vs. 营销观点
营销观念是个很庞杂的概念，因为它们违反常识。他们面对的是人们一直变更的观念，即使对任何心理医生或心理学家，这也是个极其艰难的义务。
猜猜谁会博得董事会的战斗。通常不是营销的一边，而是管理的那边。当一家公司陷入麻烦，解决措施总是合乎常识的解决计划：改良产品。下降本钱。降廉价格。而后举办员工会议，念叨一下虔诚、热忱和团队建设方面的问题。
和管理者一起站在常识这边的是律师和会计师。他们相处得很好。当管理者有个法律方面的问题，他就去找律师并老是采用他们的看法。当他有个会计方面的问题，他就去找注册会计师并接收他们的意见。
而当他有一个营销方面问题的时候，他去找营销人，并且说：“我会按我的方式做，因为营销是享誉中外的常识。而没人比CEO更有常识，对吧？ ”
但是在当今的商务世界，常识没那么有用。独一有效的，是营销观念。
战役停止？或者才刚开始？
每一年，美国公司的管理条例都受到一些最主要的报纸，杂志和电视频道的影响：《华尔街日报》、《纽约时报》、《金融时报》、《商业周刊》、《财产》、《蒙代尔》、《福布斯》、CNBC电视频道和福克斯贸易频道。
这些媒体很少（假如有的话）呈现营销方面的内容。当然，他们议论营销，但只从管理者的方面：开发更好的产品，供给整条产品线，扩展品牌影响，尤其是对那些老常识的应用。
这些概念都挺有意思。它们只是不能构成营销观念。
想把你的营销观念卖给管理者，营销人应铭刻这一原则：左脑的管理永远不会懂得右脑的营销。为什么呢？因为管理者还有许多其他重要的事情要关心：出产，财务，法律，员工应聘，政府关联。
对话vs.盛大表演
当郭士纳/Lou Gerstner加入他在IBM的第一次会议的时候，他的一名副手使用投影仪和幻灯片对他做简报。放到第二页的时候，郭士纳先生伸出手，关掉投影机，说：“我们只要谈论你的业务就行了。”
管理需要的是语言和分析。然而，大多数营销人演示的却是视觉和情感。他们在应当出卖逻辑的时候发售创意。
我理当晓得这些。当我做广告代办的时候，咱们付出宏大尽力去精心制造一些视觉导向的幻灯片和挂图先容来卖掉我们的广告和营销概念。每一次客户会议都遵守同样的模式：一小时的隆重表演之后，三到四个小时的探讨。
现在我认为这样的方式是过错的。这样的讲演方式更多是把对方的管理团队作为消费者，而不是“策略家”。结果，他们的反映也是从消费者的角度。他们依据自己的主观感到对我们提出的广告给予评估，而不是看它是否契合市场战略的目的。对花费者来说有趣的东西对管理者来说往往极其烦闷，他们太懂得他们的产品，市场和竞争对手了。
在我们的征询实际中，我们改变了程序。我们开端谈话，而不是首先表演。在我们提出对公司营销问题的解决办法之前，我们用三到四个小时进行讨论。当今的营销工作是简单的，并不复杂。但是，一个简单的设法可能在用来感动管理者的适度夸张的Presentation中失去。
一个更好的方法可能就是和管理者一起坐下来，说：“让我们谈谈您的业务吧。”