支撑他们“出格”的主意

轩少1

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   但我始终在我本人心里面保留着你的局部
  
   但底子不透水
  


　　下属的成功并非仅指通过测验那么简单，在日常工作中也常常会发生一些问题。
　　在交付工作给下属时，完成乃第一个要求。这也是下属经由一番辛劳努力所获得的可贵经验。

　　（1）如果你自认已经了解下属一切的话，那你只是在初步阶段而已。
　　无论安排任何工作，他都首先寻找生成脑筋灵巧的、具有“出格”想法的人。曼斯菲尔德认为，以前的工作表现，能够最好的预知未来的工作成绩。他寻求并制定在举止、思惟及行为方面的行为标准，这些行动规范应该是能使人高度满足、充满骄傲，并能给予下属精神及物资上的奖赏。他倾听下属的想法，他观察什么能使下属满意，在哪些方面他们能够经常地做出奉献。
    　　这种方法极为有效，因为在迪斯尼，创造性是登峰造极的。曼斯菲尔德说：“为了调动所有创造性，在最初，我们不惜修改财务估算。当初我十分赞美埃斯纳的观点，即你首先需要有假想，攻破惯例，断定尺度，只有这样，能力确保取得成功。假如你采取这种方法，最后才干有更好的播种。这比你不肯定任何目的、而只是盲目行事收益要多得多。”
　　③管理者应创造合适的工作环境，在这种环境中支撑下属的实际及恰当的冒险。
　　不会闯荡不即是没有才华，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资部署，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁谋划或参加决定的。

　　管理者为了事业的发展，有必要爱才如命，但是有了“贤”还要会用“贤”，能让他的能力最大限度地发挥出来，而不是把他安排在一个错误的位置上，湮没他的才干。
　　身为主管，你到底对自己的下属懂得有多深?
　　即使是在统一工作单位相处五六年之久，有时也会忽然发现居然不知晓对方的真面目；尤其是自己的下属对工作有怎样的想法，或者他毕竟想做些什么，这些恐怕你都不甚明白吧!结婚良久的夫妻，有时也未免彼此不大了解，这真实                  未审不是很意外的事。
给下属担负重担的机遇
　　下属对那些能支持自己、为自己成功而欢呼的主管最感信任，做起事来也分内勤快。
　　（6）浮现性情决裂的现象。
　　主管最重要的责任之一就是帮助下属成功，支持下属的工作。有位年轻人曾经说：“我为了加入成人高考，分外用功，我的主管也给了我很多工作上的便利，对我勉励很多，我因受其恩情才能幸运考取，主管也为我愉快，我切实感谢他，也下定决心要好好地回报他。”
这篇文章有点长，但是如果你是个引导，哪怕是个科室主管，看完它，会对你有切实的帮助。以此文章，你我共勉！
　　当发现下属涌现以下现象时，要特别留心。应注意追究原因，协助除去可能发生恶劣影响的因素，使其回归畸形状况。
　　为了下属得以发挥其创造性，具备创造性的管理者必须能够蒙受另外一种危险――自身内部的风险。他必须容许下属发表与本人有剧烈竞争的见解，并许可下属与他一起分享胜利的声誉。这就请求管理者必须创立出激励及奖赏创造性的环境，并回击所有妨害创造性发展的各种做法：滥用职权、要挟、恫吓及官僚主义。他晓得为了让下属做得最好，他们须要一个充斥活气的、保险稳固的气氛，需要一个不被政界、过期的政策以及不公正竞争所烦扰的工作场合。
　　让年轻下属担当重任，并不意味着自己的责任减轻，反而会增加心里的累赘与责任，但也不能为了怕有心理负担或麻烦，而废弃这项教育下属的任务，这样，是不够资格当主管的。
　　他跟他的下属要在奥兰多离迪斯尼世界不远的处所树立一个全新的社区，并把它命名为“欢喜城”。这一创举令人惊诧，这是因为建破这样簇新社区的主意仿佛已经超越了大多数人的想像。但曼斯菲尔德以为不应如斯，因为咱们人自身都存在这样的发明性，但优良的管理者可以把这样的创造性从人们本身中挖掘出来，并用其增进机构的发展。
　　休息：临时不交付太重的工作，给予一段时间休息，再让其重新接收挑战。
　　对峙派中的重要人物是出产部的马主管，这个人工作非常卖命，属于刻苦刻苦，对公司赤胆忠心的那类人。但他有一个毛病，就是喜欢拉帮结派，对自己不爱好的人，就下狠心整，有种置人于逝世地而后快的邪恶心态。所以公司高低的人都很怕他，平时人人都不敢得罪他。
　　从一蹶不振中恢复时，下属会从神气十足的苦楚阅历与战胜的过程中学会许多事情，同时确实往前迈出一步。千万勿因部下的精神萎顿而视其为病人，以至完整不交付工作。
　　李经理的话音一落，整个会场欢声雷动，马主管做梦也没有想到李经理睬替他说好话，竟激动得热泪盈眶，因为李经理的坚持，马主管被公司留了下来。
把下属放在准确的地位上
　　一名电子公司的人力资源部经理告诉我，她曾在公司里筛选出一名年轻的职员担负工程部的主管，原因在于工程部的下属虽然非常能干，但是效率一贯不高，其他管理者曾试图使这个部门走向正轨，但是从来没有人成功过。不过在新上任的年轻主管的管理下，奇迹呈现了，不论他做什么都会发生积极的影响，下属的热情和活力倍增，这个部门也变得极有效率。
　　周年茂学成回港后，牵强附会地就进入了长江集团，李嘉诚发现他做事罗唆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。
　　李嘉诚手下有两员大将，霍建宁和周年茂，针对两人的不同特色，李嘉诚对他们做了不同的安排。
　　1．主管切记不要把下属的功劳说成是自己帮助获得的，更不要夺下属的功绩归自己所有。
　　如果你弥补了全体不足的能力，那么，甲的能力就无法得到发展。更蹩脚的是，甲会认为自己每当能力不够时，你就一定会全力以赴支援他，因此会产生依赖心理。而依附心一旦产生，就是退步的开始。
　　周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时期时，李嘉诚就把其当做长江将来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。
　　具有创造性的管理者能够想像各种可能性，并能视察到别人看不见的机会。他擅长立异，并能从不同角度重复考虑问题，以追求新的解决方法。他鞭策自己打破传统旧习，并时常自问：我们能发现什么新产品?我们怎样为我们的顾客供给更优质的服务?看待他的下属，他也采用这种积极、有远见的做法。管理者对下属的能力充满信心，并坚信他们的机构能够解决好自己内部的问题，通过发挥下属的创造性，开翻新的业务。对于管理者来说，这样便创造了一个良好的企业氛围，因为他把下属看作是企业内的常识财产，同自己一样，他们的头脑里也充满着潜在的能力，如果能够充散发挥出来，那么他们创造的价值将数倍于账面价值。
愿意帮助下属成功
　　（4）没有积极精神，毫无赌气。
　　李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后晋升他为董事总经理，让他在幕后工作。
　　②管理者需要组织安排、调剂下属的工作岗位，以利于培养他们的创造性。解脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度；在一切利于机构的条件下，尽量多给予下属所需要的灵活空间。
　　此绝非是对下属的无谓辅助，而是教诲下属的一个办法。下属在此种教导下，能够累积难得的教训，并且可能领悟到工作的决窍及贯彻始终的信心。

　　要与下属之间有所认识，在心灵上有彼此间的沟通与默契，这一点对新主管尤为重要。
确保下属的创造性得以充足施展
　　像这种作法，是不能使他成长的，应该一开始，就将他当作一个独立的人，尽可能让他去表现，即使派给他重任也不妨。万一失败了，就要他负起责任，或向有关部门报歉，或查究失败原因，及处理善后工作。总之，这一切责任，都要由一肩挑起，如此，他才容易上进。若是成功了，就给予应得的奖赏与表扬，这是千万小气不得的。



　　（3）什么事情都做不好。
　　周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够掌握好分寸，收放自若，这一点恰是李嘉诚最释怀的。周年茂升任副总经理，顶替移居在加拿大的盛颂声，为此，负责长江的地产发展。
　　工作遇到障碍是无法防止的，唯有超越障碍才有可能成长。但是下属遇到严重困难无法超越时，管理者不妨代为除去障碍。此非放荡下属，而是让下属享受完成工作的喜悦，增加他的自信心。用久远的观点来看，此乃一项培育下属的重要方法。
　　2．主管不要因为下属没有成功就否认下属的成就。要为他们制定一个深远的目标，这样才能造就出有力的下属。
　　李先生因为工作事迹凸起，被总公司派到下属一家汽车公司任总经理。当时这家公司派别之争重大，多少个较大的派系间钩心斗角，公司业绩直线下滑。李经理刚到任，就被下属们“划归”了某一派系。而对立派常常在工作上给李经理设置障碍，以此减弱李经理的威望。
　　一旦发现他的下属有才能，他就竭力将其支配到适宜的工作岗位上。曼斯菲尔德说：“你不应当让下属承担不适宜他们的工作，否则，不愉快及麻烦就会相继而来，这是因为他们在做着自己不善于的工作。”
　　但只设定目标是不够的，所以曼斯菲尔德还提倡别树一帜的设法。他知道人们施展自己创造性的方法是不同的，有些人喜欢在原有的工作方法上下功夫，而有些人则乐意用全新的方法去实践并得出结论。研讨表明，虽然采用截然不同的方法，仍可具有等同的创造性，但他们会以不同的方法表现出来。建设“欢快城”的人们深信：我们寻求的是我们所能想到的最完善的、最不同凡响的方法，虽然如此，我们仍要想法改良我们最佳方案的1／10，然后再把各个更好的方法综合起来。例如在教育区，我们的设计就综合了大家认定的最优秀的20名教育专家的意见。
　　（5）发愣、留神力不集中的时间增添。
　　①管理者需要了解每个下属所特有的才能。无论怎样，每个下属都有其特别才能，这需要管理者去挖掘。
　　（2）即便你已经达到第一阶段，充其量也只能说是了解下属之一面罢了。当下属遭受困难时，如果你能当时猜测他的举动，而给予适时支援的话，这就是更进一层的了解下属。
为下属留下发展空间
　　为了让下属到达终极目标，必须教导下属自动自发地呈文其工作进展。尤其是不能有效力推动工作的下属，必须强迫其按期讲演，再视情况予以适当声援，以完成工作。
　　可能的话，与下属一起讨论、商讨，听听下属的说法，支持下属坚持到底，完成工作。
　　“对你来说工作也许太重，仍是由B来做吧。”
　　③帮助下属实现工作。
　　一个人长处的最佳体现取决于另外一个人，尤其那个人是一位令你信服且支持你的领导。曼斯菲尔德就充任了这样的领导角色，帮助他的下属顺利地过渡到新的工作岗位上。
　　这样的管理者愿意雇佣应变能力强、对问题刨根问底的下属。他们帮助下属发掘自己的能力，并将其运用于日常工作中，然后，杰出的管理者还特殊注重为下属提供适当的实践、冒险以及充分发挥其自身创造性潜能的工作环境。
　　把工作委任给下属去做是无比重要的事件，但要是下属能力不足，无法顺利完成工作，那么反而会让他伤透脑筋。所以，你应按对方的能力委派工作，一旦发明对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、增援他，不能把工作没有顺利完成的责任都推给下属。
了解你的下属

　　当你站在这种高度来斟酌你的工作时，显然你就会用不凡的方法来制定各项打算。而今，这一点在曼斯菲尔德的管理方法上得到了充分的体现。他制订了明白的目标――各种目标均体现了创造性并规定了严厉的工期，而后让大家畅所欲言，以确保他自己不会妨碍他们发挥自己的创造性。曼斯菲尔德说：“如果你为你的下属中的某些人划定了很高的标准，而这些人又是布满活力积极进取的人，我坚信他们会为实现目标而尽心极力。他们要表明他们是能够达到目标的。”

　　和经验与实绩等无关，任何人都可能陷入凌乱。朝气蓬勃不仅左右本人的工作情绪与业绩，有时会严峻影响全部企业生涯。

　　人类有时对自己都无法了解，因此，对别人也常是固然相处数年而仍然生疏，深入一点说就是未能懂得对方。如果能多多少少知道对方一点的话，那就好办了。一个主管，常为了不能知悉下属而伤透头脑，有句话说：“士为良知者死”，不外要做到这种“知”的程度，可不是那么轻易的。如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关联上，都可以列入第一流的主管。
　　任何人，无论智、愚、贤、不肖，只有主管支持就可能异常出色，反之，无论多能干，若无主管的支持也会显得非常无能。
　　不过，了解下属的真正意思并不在此，而是在于晓得下属心坎所想的，以及其干劲、真诚、诚意、正义感等。主管若能在这些方面与下属产生共识，下属就会感到到：“他对我真够了解”，到这种地步，才能算是了解下属。
　　有一次马主管犯了一个大错误。当时，公司的几位副经理都偏向将其开除，马主管也意识到了问题的严重性，也做了被开革的筹备。
　　开会时，大家像是事先有了商定似的，一致认为马主管不可留，留下来是公司的损失。他们列举了许多不可宽恕的“罪状”，见大家都这么说，马主管也不好作过多的辩解。大家的目光都集中在李经理身上，只听李经理说：“我认为看一个人，不能老将眼光盯在人家的缺陷，更多的要看看人家的长处。人，老是会有错误的，在座的这么多人，谁能告知我，你没有犯过错误?我们要公平地对待，只要功大于过，就是一个好人才。我否认马主管身上有许多缺点，但是大家也应该看到，他身上储藏着许多优点。对于他的优点，大家为何熟视无睹?马主管的工作可以说是很杰出的，他干工作的那股劲头，恐怕是在座的各位所不具备的。他的这种对待工作的当真负责的精力，在一个团队中，能起到很好的示范作用。仅此一点，我们就没有必要炒掉他，这样的人员是不好找的。他并不是主观上犯毛病的，而是无意犯下的。有人说，他的这种过错非同小可，给公司带来了不小的丧失。是的，他这次是给公司造成了必定损失。但我相信，给他一次机会，他会在以后的工作中加倍努力，把这次的损失补回来。”
　　对于任何管理者来说，他们所面临的挑战就是如何创建一个能激发下属全部创造性的适当环境。
　　下属的出生、学历、经验、家庭环境和背景、兴致、特长等，对你而言是相称重要的。如果你连这些最最少的都不知道，那基本就不够资格当主管。
　　下属的工作如果陷入停顿，或是中途而废，往往与能力无关。极可能是心境不好或是士气低落，在此时，充分应用赞赏、鼓励、暗示的作法，增长其自信，可使其有信心对工作再度开展挑战。
　　“你已尽了努力，但是好像无论如何都无法完成工作。”
　　任何人都有遇到困难或出错误的时候，当下属遇到困难或犯了错误时，做上司的要帮助下属度过难关，而不要乘人之危，要伸出支援之手拉下属一把。
　　他的话在这家公司敏捷传播，未几以后就传到了工程部下属的耳里。短短几天内，工程部就又变成一个极没有效率的部门，几个月后，这位在工程部创造奇观的年轻主管被调到其余部门，他虽然曾试图挽回颓势，但是再也无法让部属佩服。告诉我这件事的人力资源部经理最后说：“一个小错竟造成如此严重的影响。”
　　鞭策下属
　　当下属在工作中遇到艰苦时，应做到以下几点：
鼓励下属坚持到底
　　这位新主管在接收这个工程部的几个月后，在一家餐厅遇到一位女同事对他说：“你的部分是欣欣向荣，我不敢信任你们在这一季度已经完成那么多的设计计划。”这名年青主管在女共事的阿谀下变得得意洋洋，脱口就说：“是呀，在我接管工程部以前，这家公司素来没有一个真正的工程部。”
　　李经理在症结时刻拉了马主管一把，不仅失掉了良好的名誉，还博得了马主管的忠心，在当前的工作中马主管踊跃配合李经理，成了李经理的得力干将。
    　　埃斯纳说：“你不是在经营房地工业，你是在搞娱乐业。你们建起来的屋宇还应承当更主要的使命。应该好好想一想怎么用这座城市创造历史，这将表示你的程度。注意，这是在创造历史。”
　　了解下属，有从低级到高等阶段的档次划分。

　　成功的管理者首先重视他自身的禀赋，并且发掘自己具有创造性的潜能，从而使他们能更容易地发挥下属的创造性。
　　为了确保下属的创造性得以充分发挥，具有创造性的管理者能为下属提供适宜的前提。他们认为最好的方法是与下属进行交换。他们常常向下属提出一些尖利的问题，并鼓励下属重新塑造自己和他们的思维，支持他们“出格”的想法。鼓励与上司对话并提出不同的意见――这象征着具有创造性的管理者倡导具有创造性的抵触，并乐意听到不同的声音。他们鼓励冒险与实践。
　　②领导下属保持到底。
　　曼斯菲尔德是通过以下几种方法做到这一点的：
　　主管的职责是“创造明星”，主管的工作是鼓励和支持下属。如此一来，如果你的下属表现良好，上司会知道这是你的功劳。
　　这些管理者普通都是首先开发自己创造性的思路，并把重点放在自己的创新才能发展上，他们一旦培养了自身的创造性，那么发挥下属的创造性也就变得容易多了。正像迪斯尼公司的托德◆曼斯菲尔德所体会到的：秘诀就是发现下属的长处，并让他们多做自己擅长的事情。然而只有当下属感触到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己具有创造性的才能。如果下属觉得担惊受怕、充满焦急、缺少豪情，他们就不会、也不可能把工作做好。
　　但是有些主管对下属的成功绝不感兴趣，甚至眼红。
　　有时，创造性的确实确是偶尔出现的。一个人提出问题“如果……怎么办?”一个人打量着一个产品而联想出另一种产品，这样，一个新的产品或一个新的想法就出生了。但是，创造的过程并不一定是偶尔的。管理者有时会阻碍下属的创造性。创造性的发挥需要三个步骤。
　　不过，也须注意支援的方法。例如：有甲、乙、丙3个下属，把交给他们的工作目标都定为100％，这时，假设甲占有60％的能力、乙领有40％，丙拥有80％。由此可得悉，甲的能力尚差40％，为了补充当然要给他一点支援。但是，如果给他40％的支援就错误了。此时，不论是给他支援或是直接做指导，都只能做到30％的田地，为甲留下一点发展的空间才是正确的做法。那么，对乙就要帮助50％，留下10％让他自行发挥；对丙就可以不必支援，让他自己去做就行。
　　个别主管对新进的下属，都会怀有警惕心，所以，通常只让他做些杂事，将他放置一、二个月。
　　周年茂走立刻任后，负责详细策划，落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海怡半岛等大型住宅屋村的发展计划，顺利实行了李嘉诚的规划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信赖。李嘉诚将更大的重任拜托于他。
    　　年轻人有一利益，对失败从不害怕，在他们心目中认为，没有任何失败是不可挽回的。因此，他们不推辞义务。所以，你应当趁他们年轻时，多让他们担当重任，要他们失败就重来，培育马不停蹄的毅力，他们才会逐步成熟。像这些，对年事大的人来说，是很难办到的。
　　作为一名新任主管，应时时刻刻不忘提示自己对下属实际是“毫无所知”，怀有这种谦逊的立场，才能不忘处处观察自己下属的言行举止，这才是了解下属的最佳捷径。
　　工作速度落伍，效率不好的原因多半是萎靡不振。萎靡不振不仅是活动选手会发生的